随着当前经济的快速发展，消费者消费观念的不断变化，零售业也在寻求升级转型。
传统的零售模式已经不完全符合当前经济发展的要求，电商的发展、消费者需求的转变促使着传统零售模式向新零售转型并完善，这也对其中的零供关系和成本控制提出了更高的要求。
(相关资料图)
在竞争日益加剧、市场日趋饱和的情况下，目前的零供关系已无法促进零售业和零供双方的发展，因此需要对其进行改进。
现有的零供关系中还存在着诸多矛盾，如何推动矛盾破冰，创建良性的零供关系，促进双方协同发展是当前亟待解决的问题。
而零供关系作为企业成本控制中关键的一部分，对企业的成本有着不可忽视的影响。
1.事前控制
成本的事前控制主要来源于企业的决策与方向。在正式经营开始前，企业首先需要进行项目的策划、设计及建立，再将项目中的事物进行落实。
在名创优品创立之初，它主打的就是将日式简约与国内多年零售精品店相经验结合的现代化日杂百货。
作为现代化百货业态，名创优品不再走从前“哎呀呀”的低端门店的路线，而是结合Z时代的青年人们的消费口味，将名创优品塑造成时尚与生活相结合的中高端品质的百货连锁店。
高端的门店加上性价比极高、多种多样的产品是现在年轻人眼中的名创优品，不仅在门店上满足了年轻人的心理需求，也在质量和价格上迎合了年轻人的物质需求和消费水平。
而要实现上述的景象，核心就是店铺的选址以及产品。 名创优品对店铺的选址一般位于较为繁华的大型商圈或是人流量较大的道路侧，通过对当地消费倾向以及人流量的相关考察实现。
结合开设地点所需要的租赁成本和运营成本进行盈利和投资回报率预测，以减少因门店亏损而闭店的风险成本。
而产品方面则需要通过对供应商、设计师等多方协作才能实现。因此名创优品对于事前控制的重心就落在产品的前期准备上即对供应商以及设计师的选择和管理。
供应商的供货能力以及产品质量直接关联了名创优品品牌的口碑打造，供应商的产品价格也直接对接名创优品的采购成本及定价策略。
名创优品对于设计师的选择与管理主要是通过自身团队、职业买手、高校合作以及供应商参与，并搭建了设计师共享平台。
通过将新潮的时尚元素与贴近消费者的供应商相结合，以确保产品的设计研发不会浮于市场表面，导致设计失效于消费者。
名创优品在对供应商的事前成本相关的控制主要落在对供应商的选择以及相关协议的签订。通过对关键要素的评估来提高供应商的准入门槛，层层筛选后制定相应的框架协议来对供应商作出约束。
2.事中控制
在企业对于事前控制的相关事项进行部署后，伴随着经营的全流程，企业需要进行对事中成本控制的关键因素的落实。名创优品的事中控制主要落在对门店的宏观管理和产品的持续供应及更新。
门店方面，名创优品采用零售合作伙伴模式，主要以门店管理和咨询服务的形式为其零售伙伴提供运营指导。
并对其规定了以门店毛利润达到25%为底线，将人力成本、房租以及内部装修设施成本与门店营业额相挂钩，以及时调整门店位置或关闭门店止损，从而达到对门店运营成本的管控。
产品的研发制造方面，基于名创优品的成本领先和差异化战略，它在全球范围内不断的进行门店的扩张。
通过规模化助力其成本领先战略，其规模化不仅是成本领先的条件，也是成本领先的结果。
规模的扩大以及门店的迅速增加使得其对产品的供应需求大幅提升，构成了名创优品大规模采购和买断产品的优势，规模化采购降低了产品的单位成本，但同时大规模采购也带来了诸多成本风险。
针对原材料供应及价格波动带来的风险，供应商所提供的产品价格很大一定取决于产品的原材料价格或供应。
为了避免因原材料价格的波动或是原材料供应大幅减少而导致的供应商大幅提高价格，名创优品选择在采购模式上作出调整。
对于产品遭遇质量问题规模化，一旦产品出现大量的质量问题，名创优品就会不得不面临着大范围产品召回销毁以及伴随的法律相关成本和口碑下降等诸多负面影响。
因此，对于质量保障方面，名创优品选择尽量从源头控制由产品质量可能带来的成本，与产品和供应商保持紧密联系。
对于来自知识产权许可方的名誉跌价风险，据相关数据显示，在全球范围内，名创优品已经与58家知识产权许可方建立了品牌合作关系。
8000多的核心SKU中约有2300个SKU来自联名产品，占核心SKU的近1/3，影响力巨大。
因此，在品牌选择方面，需要重点关注。联名名誉方面，名创优品重点关注联名品牌和合作IP的选择，选择的对象需要有能够实现IP变现的热度，另外还需要警惕热度变化的及时性。
另外，除了关注产品研发制造过程中的一些可能的风险成本，事中成本控制还需要把控产品在储存及运输过程中可能出现的问题。
产品仓储方面，名创优品首先保证全球范围内的供给，再通过加紧需求、仓储、物流之间的联系来保证运输效。过程中名创优品还对与供应商建立合作关系时构建相应的机制做出考量。
3.事后控制
成本的事后控制主要是对之前两个环节的反馈机制。 作为一个成本控制循环的最后一个环节，事后控制是对事前以及事中成本控制过程进行不定期的总结和分析，以便及时进行改进，取精华去糟粕，为完善下个成本控制循环提供依据。
在这个过程中，一般的企业除了对成本控制计划的完成情况进行定期的分析外，还会重点考察两个方面：
一方面是考察产品与社会需要的适配度以及对消费者的吸引力，来分析产品的成本和产量的关系，并进行对应的调整；
另一方面是考察成本与利润之间的关系，分析企业的利润是否通过对成本的控制而得到提升。
1.建立战略合作关系，实施战略成本管理
零供之间的合作伙伴关系是一直以来都存在的， 出于提升竞争力、规避风险、控制成本、发展企业等目的，单个且实力有限的企业往往会选择构建伙伴关系来抵御困境或是挑战。
较大的企业也会利用伙伴关系来推动企业发展，随着外部环境的变化和企业内部相关要素的更新完善，这种合作关系也随之发生变化。
零售商生存和发展的核心在其产品，作为其产品与服务的提供者，供应商不仅是源头，也是过程的参与者，对其产品成本有着战略层面的影响。
因此零售商通过与供应商建立战略合作关系来对成本实现战略管理。构建战略合作关系首先需要有合乎标准的合作对象。
名创优品通过调查评估供应商的生产质量、产能、声誉以及在各自行业中的地位，并聘请第三方权威机构例如CCIC、SGS等对供应商进行评估，提高供应商的准入门槛。
做出选择后，名创优品通常与供应商签订为期两年的框架协议，并根据这些框架协议下订单。这些框架协议通常可在名创优品与他们的供应商相互协商后续期。
两年一协议可以保证供应商的质量的时效性，使之大体处在一个高质量的区间，减少了替换质量降低的供应商的成本。
而为了保证战略合作关系的可持续性和高质量，名创优品在制定与部分产品供应商的框架协议中也具有确保供应商遵守交付指示和质量控制标准的条款。
名创优品以前就开展了各类的战略合作，合作涵盖了多种方面，对象涉及面广。
国内市场上，除了与产品供应商制造商之间的以产品为重心的战略合作，名创优品还为铺设线上线下融合和数字化的服务与相关企业进行战略合作。例如京东到家、大商创等。
在线下渠道的铺设中，名创优品已经占据了相当的优势，伴随着消费升级，消费者对于即时消费的商品品类、服务品质都提出了更高的要求。
让高质量产品更快更好的到达消费者手中成为一个新的顾客满意度增长点。
作为即时消费平台，京东到家与纯线上的销售渠道略有不同，即时性是名创优品选择它的理由。
平台自带达达高效配送，使上线的商家无需考虑物流，且京东到家与京东即时零售业务相联系。
与京东搜索打通，京东APP可直接跳转京东到家商家门店，首页频道入口5亿活跃用户可为商家带来丰沛的流量。
而名创优品热销商品的注入也为京东到家平台带去流量，之前名创优品的全国800家门店上线到京东到家，产品涵盖了各种热销商品，包含了5000余个SKU。
与京东到家的合作给名创优品带来的是线上化和数据化的优化，也能为消费者带去更好的消费体验，使消费者足不出户也能进行畅意的消费。
在增加线上销售渠道的同时也得到了宣传的效果，一定程度上节约了宣传的成本，提高了宣传效率。
除了通过与京东到家进行实时送达的线上服务，名创优品也在积极搭建属于自己的多终端商城系统。
术业有专攻，名创优品作为零售商本身不具备开发系统的基因，为了尽快的上线商城同时节约人工成本和时间成本，后来名创优品选择与大商创建立战略合作关系，
大商创将为其提供全终端的B2B2C多用户商城系统以及与流量息息相关的微分销系统。前一个系统旨在铺设名创优品未来多元化经营趋势，后一个系统则是利用分销进行推广，达成用户的裂变式传播。
二者皆为未来名创优品的多元化经营以及全渠道销售打下基础。而在全球战略的征途中，名创优品也与众多国家签订了战略合作协议。
凭借自身优质、创意、低价三者结合的特点，结合不同国家的市场特质与当地的零售商供应商物流商之间建立战略合作关系。
此类与当地的合作减少了名创优品打入当地市场的阻碍，减少了部分无效的宣传成本，顺利推进店铺的铺设与宣传工作，推动名创优品的全球化进程。
对于入驻国家的选择，名创优品并非只选择经济实力强的国家，而是更加关注当地消费者的需求，从而进行当地市场的有效开拓。
2.零供协同开发设计产品，源头控制成本
在占据市场份额的过程中，名创优品的取胜之道源自它的产品，作为拥有自主品牌的零售商，名创优品凭借着高性价比开辟了道路。
但仅仅只是性价比是不够的，零售作为一个准入门槛较低的行业，充斥着竞争，保持对客户的吸引力才是可持续发展的关键。
而自主品牌想要发光发热、抓住客户的眼球，重点在于结合了自身特色以及市场实时趋势的设计。为此，名创优品构建了兼具自主开发、联合设计、第三方合作等多维度的设计与开发能力保障。
名创优品拥有自己名下的产品设计研究院，除了名创优品的49位内部优秀设计师人才，还有来自世界范围内8个国家的创意合作伙伴。
创意的设计还需结合实际的消费需求，关注市场的潮流和消费者的偏好，将创意结合实际，使设计有效落地，这就是名创优品的106名产品经理和产品供应商的工作。
除了产品经理对市场的实时监控，产品供应商作为最贴近市场的一部分，也近距离接触着各类市场与客户，作为各类产品信息的接收方，产品供应商在产品的需求方面有着不可小觑的敏感度。
从名创优品的角度出发，设计当中融入来自产品供应商的反馈是不可或缺的。
在名创优品，供应商在产品落地的过程中不仅仅是简单的确认产品能否生产，如何生产。
而是参与到生产前的设计中，以自身对市场信息的掌握以及对于产品本身如何节约成本的经验，对产品的设计进行优化，使产品不管是在对内的减少耗费方面还是在对外的吸引力方面都得到提升。使其自主研发能力与供应商的研发能力相辅相成。
从产品供应商的角度出发，尽管产品供应商并没有成立自有品牌，但名创优品的此举在一定程度上让产品供应商获得了更多产品设计的经验，完善了综合竞争力，提高了作为厂商的附加值。
对于此类供应商来说，高质量的产品及货源是其核心竞争力，而对一个产品有着深入的了解是生产高质量产品的前提。
除了产品供应商，名创优品也与联名IP的供应方建立了设计上的协作关系。
当前名创优品的联名产品对消费者有着很大吸引力，这并非通过简单地打上联名的标签实现。
而是在设计上进行融合和创新，使之能够充分地利用联名带来的流量，取得1+1＞2的正面宣传效果，收获加倍的市场关注度。
借助联名供应方已有的IP流量，节约了一定的前期宣传铺垫成本，也使产品能够更快地融入市场。
合作IP的选择，名创优品通常选择的是具有高知名度的、形象稳固的成熟IP进行合作，实现IP变现。
例如，和拥有环球、腾讯、NBA和可口可乐等热门品牌的知识产权许可方合作，提高产品附加竞争力的也同时进一步加强IP影响力，促成共赢。
此外，名创优品与知识产权许可人的协议期限一般少于三年。这样对于产品的热度能起到较好的更新效果，在IP热度退却时也能及时止损。
减少了因IP的品牌声誉变动而出现导致后续产品无法销售的沉没成本。在支持设计方面，名创优品还搭建了专属的共享设计平台，供应商也可以参与其中。
“平台+个人”的模式使设计师可以上传作品到共享设计平台，获取版权费和销售提成，在减少设计师人力成本的同时，由来自世界各地的设计师汇聚灵感，保障了作品的潮流性、设计感。
1.营业成本效益提高
受疫情防控的限制，供应链运输能力受限、产品采购成本上升、生产供给不足、配送返工效率降低等影响了供给端和零售端，也影响了终端的消费者。
同时，疫情增强了消费者的健康意识，提高了他们对食品、卫生等方面的要求，外出的限制提升了消费者对线上产品及其配送服务的需求，以上种种要求供应链有更强的适应力和稳定性。
在这一时期名创优品因其优秀的零供协同，能够快速适应当下的逆境，对成本实现了一定的控制，使之降低了疫情带来的成本上升、供给不足等方面的影响。
另外，因此前构建的零供协同，名创优品具有充裕的经营现金流，在疫情期间，财务收入仍有大幅的提升。
财务费用中有息负债仅在疫情期间因逆势扩张有所增长，但涨幅较小，疫情影响有所减弱后，财务费用随之下降。横跨疫情期间的净财务收入呈现持续上升的趋势。
疫情对实体零售店营收的影响直接且迅猛。堂食餐饮、购物中心、大型百货商超、游戏和影院、旅游景点等消费者聚集场景的封闭使得实体场景体验消费类目遭重大打击；
小型邻里商超、便利店和街边店因个体生计及日常民生需求虽然维持开业，但同样流量严重下行。
线下零售人工、门店租金、库存等固定运营成本正常发生，及银行贷款利息开支等使得现金流周转承压，大部分企业经营利润大幅下跌。
结合以上背景，疫情初期的严峻局势引发名创优品的业务向线上转移，战略性收缩在线下的布局，以提高整体业绩与效率。
由于名创优品的财年时期涵盖了疫情初期形势较为严重的几个月，财年的成本费用较之前下降2%，可以看出疫情前名创优品对成本的有效控制，在包含了疫情影响的情况下也优于部分同行可比公司。
总的来说，突发的新冠疫情对名创优品造成了不可避免的冲击和影响，但优秀的零供协同使名创优品即使在疫情期间也能保证营业收入，控制成本费用。
尽管利润上因逆势扩张、新业务投入而有所下降，但营收和成本平稳的表现为后期的快速恢复和成本效益的提高奠定了基础。
2.增强了零供协同的粘性
新冠疫情肆虐的情况下，消费者足不出户，实体零售业受到剧烈的冲击，不少较小的企业因此倒闭。
名创优品此前良好的零供关系为其控制了成本，因此在冲击下仍保证了充足的流动资金，在这个前提下名创优品于疫情初期宣布设立扶持基金，投入8亿元，扶持对象为名创优品的合作伙伴，覆盖范围超过50%的加盟商。
该扶持计划旨在通过现金流扶的方式为下游加盟的客户注入流动资金，使其能够快速地复产复工。
除了直接通过现金帮扶外，名创优品还推出了面向上下游加盟合作伙伴的对应减免政策。
通过这些举措，不仅助力加盟商、合作伙伴等减轻损失、复产复工，也使他们与名创优品的合作关系更为牢固。
自下游推动名创优品所处供应链协同的快速复苏，使双方都能有效抵御疫情带来的影响，进一步增强了未来零供协同的粘性。
据统计，新冠疫情的冲击使得名创优品国内门店2/3暂停营业，销售额较之前同比下降95%。
当时有段时间除疫情最为严重的湖北地区外，全国范围内的门店复工率达到80%以上，销售额也逐步恢复至疫情前日常水平的70%-80%，少数门店恢复较快，已完全达到疫情前的日常水平。
这表明新冠疫情爆发初期对名创优品线下零售的影响极大，但有着较快的适应和恢复速度，受到的影响逐渐减弱。
后期则是名创优品的针对性措施辅助以及产业链的协同对名创优品的迅速复产复工提供了有力的支持。
疫情期间，口罩等防护用品供不应求，原材料价格上涨，上游产品供应商无法快速开展生产，受助于名创优品在此期间促进零供协同的举措，供应商得以及时投入生产，双方达成共识。
疫情突发使得相关疫情防护产品需求大增，短时间内相关产品市场缺口较大。
应社会上迫切的需求，名创优品与其供应商及时投入生产，推出各类防疫产品，成本也控制在合理范围，保持着一直以来的优质低价，不仅增加了双方的协同黏性，也巩固了名创优品的口碑。
另外，除了线下门店的途径，名创优品快速发展的社群运营和线上销售也为上游供应商减轻疫情影响、快速复工复产提供了途径。
新零售的兴起、渠道的增多使百货零售业行业的竞争日益加剧，良好的零供关系构建的零供协同助力企业降低多环节的成本。
诸如名创优品一类的主打“低价优质”产品的百货零售企业不仅需要在优质和低价上下功夫，还需要在同质化愈加严重的压力下保持产品设计的吸引力。
而在这些方面，企业需要与供应商建立坚实的合作，选择能够产生协同效应的供应商并建立牢固的合作关系可以使企业更好的在当前的竞争的市场环境中生存发展。
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